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首先,让我们用两个小问题来自我检测一下:

Q1:每天来公司上班会让你感到兴奋吗?

Q2:上一次在工作中让你特别有成就感的事情是什么?

 

如果第一个问题的答案是否定的,如果第二个问题的答案是模糊的,那建议您还是尽早换一份工作吧!

如果企业中除了老板,绝大多数人都是这样的回答,那么基本上可以判定,这家企业在文化建设上一定存在某些问题,没能够充分激发个人的斗志与活力。

 

最近一直在研读《奈飞文化手册》,虽然这本书的自我定位是“一本打造高绩效企业文化的指导手册”,并以作者在奈飞的工作实践为案例进行剖析探讨,但是从组织能力建设的角度来看,里面讲述的很多思想观点,对传统组织能力建设实践却产生了颠覆性的冲击。

 

回忆一下,我们在打造企业组织能力的时候,常用的工具有哪些呢?

优秀人才猎聘、人才梯队或人才发展项目、岗位薪酬绩效设计……


这些应该是最主要、最常见的,但是在《奈飞文化手册》中,却公开表示:这些最佳实践,其实具有误导性。


因为“它们建立在一个错误的对人性的假设上”,这些看似眼花缭乱的人力资源措施难以真正激励员工,或者说,释放员工本身的活力。

 

因为我本人是做人力资源管理咨询出身,经常听到朋友吐槽传统的培训和咨询项目,说培训是“上课一时爽,课后还那样”,说咨询是“方案几十万,做完没人看”,相信大家也都或多或少有这样的感受吧?

 

但是当我们把《奈飞文化手册》中阐述的观点和做法,放在组织能力的框架下来看。


如果说传统人力资源项目是正面战场的艰难阻击,那么“打造高绩效企业文化”就相当于深入敌后战场,在传统最佳实践之外,尝试新的思路与方法,非常值得借鉴学习。

 

下面我们先来简单回顾一下组织能力的基本框架,然后沿着这个框架具体看看《奈飞文化手册》给出的思路和方法。

 

组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力,是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力,由员工能力、员工思维、员工治理三个密不可分的部分共同塑造,其中:

 

员工能力主要指全体员工的知识、技能和素质,人力资源具体措施主要体现在招聘、培训、保留、淘汰方面;

 

员工思维是指员工在日常工作中,能不能践行企业价值观,能不能做到高效敬业,最主要就是价值观建设、绩效激励两大部分;

 

员工治理是指公司是否提供有效的管理支持和资源,容许员工充分发挥所长,包括内部流程、分工授权、信息系统等方面。

 

首先看员工能力

 

《奈飞文化手册》开篇就提到一个震撼人心的观点:我们只招成年人。

 

这个观点揭露了一个非常残酷的现实,即绝大多数人其实都是没长大的“巨婴”。

但具体什么才是成年人,《奈飞文化手册》里并没有明确给出一个明确定义,但是通篇读罢,可以总结出很多描述“成年人”的关键词,比如:坦诚、纪律、责任、目标、思辨……

 

总体来看,对于冰山上的专业能力,根据未来业务发展要求,提前布局,推陈出新,持续进化即可,但是想要打造高绩效的企业文化上,我们应当更多地关注冰山下的特质:

 

一是保证选对人。

即加入公司的人能够很好地融入团队,保持“自由与责任”文化的一致性,就像我们经常听到的阿里闻味官一样,是不是气味相投;


二是保证能力发挥。


因为冰山上与冰山下并非是割裂的,冰山上的能力想要发挥好,一定离不开冰山下的动机、性格等因素的影响;

 

在我看来,职场上最大的不成熟就是“自我意识太强”,容易太把自己当回事,误以为自己有主角光环加持。

 

我尤其害怕这类“自我意识太强”的人。


因为这类人通常非常聪明,有主见有想法,甚至自带主角光环,在面试过程中容易让人产生想立刻聘用的冲动。


但是问题就出在他们通常太有想法了,往往对于公司的决策、上级的安排难以真心认同。


觉得不应该这么干,或者潜意识里认为这样做是达不到效果的。


为了保持表面和谐的关系也不会公开表达自己的真实想法,实际去做的时候有容易陷入尴尬、压抑的负面情绪当中,所以在执行上会大打折扣,所以一定要慎重对待;

 

至于培训发展,书中倒也干脆,直接表态:


员工的成长,只能由自己负责。


这让我联想到华为“坚决贯彻选拔制,而不是培养制”的做法,可谓异曲同工。

其次看员工思维

 

《奈飞文化手册》认为:


“人们最希望从工作中得到的东西,是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中,大家一起专注于完成一项伟大的任务。

 

不知道为什么,看到这句话的时候,突然想到抗日电视剧里八路军的形象:


为了保家卫国,与志同道合的战友并肩战斗,不考虑工资待遇,不谋求军衔晋升,不惧怕枪林弹雨,每天早上一想到能打鬼子就热血沸腾,是不是典型的高绩效文化?

 

基于这个观点,人力资源的激励工作应当围绕两个点进行发力。


一是使命与愿景;


即我们在公司努力工作的意义是什么,具体措施例如让每一位员工都了解企业、了解业务、了解变化,通过坦诚沟通达成一致等等;


二是团队;


与优秀的人共事,相互学习,相互促进,共同成就。

 

至于薪酬福利,只是保健因素,少了不行,多了没用。


所以打造高绩效文化不用在薪酬设计上花太多功夫,反而针对关键岗位采取“远高于同行的薪酬水平+严格的淘汰机制”,这种胡萝卜加大棒的组合是非常值得推崇的。

 

补充思考

 

大家有没有经历过类似这样的尴尬情况:


老板一个人在台上讲得浑身是劲,规划美好蓝图愿景,但下面同事却基本无感?


因为台下的人觉得“与我无关”,这种文化之下,可以想象企业的任何决策规划,在执行上必然都是大打折扣的。

 

那怎么才能让台下的人觉得“与我有关”呢?


给股权?设考核?裁员换人?


都是可以一用的办法,但是执行上容易简单粗暴,治标却难治本,因为我觉得应当从以下两个维度进行设计:

 

一是关注个人职业愿景,即动力问题(前提):


在我看来,判断什么是成年人除了考察自我意识强弱之外,很重要的一点就是是否有明确的个人职业愿景。


成年人应当是有个人职业愿景才有前进的动力,有个人职业愿景才能开展工作设计。


这种针对个人的工作设计,是将公司目标、部门目标、团队目标与个人目标相结合。


帮助员工共同分析,工作上每天要做好哪些事情,做好这些事情不仅是完成上级指派的任务,而且是在逐步实现你个人的目标,同时帮助员工尽可能地排除困难;

 

比如我有一位广告行业做销售的朋友,他的个人职业目标就非常清晰,就是希望五年之后能够自己开一家广告公司,所以奔着这个目标,他每天都会有意识地拓展客户资源,研究新的产品和玩法,联系性价比更高的供应商。


这是在给自己打工,但同时在这五年之内,同样也是在给他任职的这家公司打工,并不冲突;

 

再比如我曾经有一位HR实习生小朋友,她希望成为互联网行业最厉害的HR。


虽然这个最厉害很难具体定义,但是一旦她怀揣着这个愿景,就可以帮助她设计日常工作内容。


例如每天在领英上至少新增10位运营或技术方面的联系人,和5位老朋友互动等,这既是给公司增加人才储备,也是为她自己拓展人脉资源。

 

因人设岗,设计的设,而非设置的设。


但是现实的可悲在于,绝大多数人都是没有职业愿景的。


我经常听到的千篇一律的回答是,我的目标是找一份好工作,能多赚点钱,能不断提升自己的能力,这种想法和表述,就是在告诉别人没有职业愿景和目标,赶紧淘汰,不要尸位素餐、影响团队。

 

二是关注结果考核,即方向问题;


我们在企业内部做平衡记分卡项目的时候,会按照业绩目标、客户、产品/服务运营、团队进行层层递推。


但是在这个过程中,具体指标的设置,却最容易发生偏离,以我们最熟悉的招聘岗位为例,招聘岗位存在的价值是什么?

 

回答:是给公司招人。


这个答案没错,但却本末倒置。


因为从公司角度来看,公司不是为了招人而招人,而是为了业绩增长而招人,所以在招聘岗位的结果考核中,如果我们仅仅考核招人,而不与业绩增长挂钩,就会发生这种偏离;

 

为什么会出现这样的情况呢?


因为招了多少人、留了多少人,是最直观、最容易核算的,也是最安全、最没有争议的。


所以我们天然会如此考核,其实想要与最终业绩挂钩并不难。


只要盘点一下他招聘进来的人,给公司带来多少业绩,或解决了多少问题,提升了多少效率,降低了多少成本;

 

这里面有些数字一目了然,方便核算,但有些难以精确核算,或短期内难以精确核算,一定会存在或大或小的争议产生,《奈飞文化手册》给出的解决方法是通过以开放的心态,以事实为依据的公开讨论。

 

三、最后看员工治理。


《奈飞文化手册》在员工治理层面,非常强调“三合一”:


简洁的流程+严格的纪律+坦诚的沟通。


其认为“成年人”是有强烈自驱力、创造力的,员工治理就是打破各种桎梏枷锁,帮助员工释放自驱力、创造力。

 

反观很多企业,内部流程存在的意义在于管控,设置的目的是不犯错、不得罪领导,逻辑起点是对员工的不信任。


假设在没有流程管控的情况下,员工会浪费公司的资源,或将资源用于公司期望以外的方向,所以要层层审批把关。

 

而《奈飞文化手册》提出尽可能简洁的流程(注意并非没有流程),则是基于对员工的信任,相信每一位进入公司的“成年人”都会对公司的资源负责,如何保证这种负责呢?

 

一是基于选人,即选成年人,疑人不用,用人不疑,给与充分的信任与权力;


二是基于坦诚沟通,上下级之间、跨部门之间围绕最重要的几件事情充分沟通,甚至公开辩论,达成一致;


三是基于纪律,对于违反纪律绝不姑息;

 

可以说坦诚的沟通与严格的纪律取代了流程和管控,发挥了保驾护航、防止意外的作用,而简洁的流程与管控,则为员工充分发挥创造力打开了枷锁,释放了自驱力。

 

不管是文化的塑造,还是组织能力的打造,都是艰难的、需要持续投入的,不仅最高层需要带头表率,而且甚至需要针对每一位员工、每一句话语、每一个动作,进行辅导纠偏,逐渐形成文化上的共识。


作者在奈飞任职十四年,在全体同事的共同努力下,才逐渐形成今天的高绩效文化标杆,水滴石穿,可见一斑。

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